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　　當講述創企高速發展的傳奇故事時，人們的注意力往往集中在領路的創始人或者是經受住風暴的工程團隊身上。成功者分享的秘訣通常圍繞著那些棘手的、全公司共同面對的挑戰，從組織設計的重新建構、到反派系文化的氛圍形成都是常常被提及的話題。但在圍繞快速增長的討論中很少出現在最前面的功能是什么呢？產品設計。

　　Sally Carson是來改變這一切的。自2015年Carson首次加入Duo Security以來，她一直頗受重視，肩負著從零開始建立產品設計規范的使命。這家基于云計算的安全公司在不到四年的時間里從200名員工猛增至近800名員工，客戶群翻了兩番。作為Duo Security產品設計及用戶研究的負責人（這家公司最近被思科以23.5億美元收購），她從爆炸式增長的另一面切入，為她的設計師同行們帶來了一些來之不易的經驗和見解。

　　這種智慧正是行業迫切需要的。在最好的情況下，建立和領導一個產品設計團隊并不容易。雖然許多團隊從一開始就選擇融合工程、產品和設計，但是EPD（Engineering、Product、design）的三腳凳往往會變得搖搖晃晃。其中，設計可能會被忽略或資源不足，而其他的腿則生長得更快，且重要的是這一挑戰只會因為快速增長而不斷加劇。因此，和許多初創企業的設計領導者一樣，Carson不僅要雇傭快速成熟的團隊，還要承擔建立整個功能的額外挑戰。

　　在本次專訪中，Carson提供了產品設計主管關于可擴張的觀點，為功能的成熟和團隊的快速增長提供了路線圖。她提出了圍繞用戶研究的基石進行構建的理由，以便在產品開發過程中將設計工作進一步向上游轉移。最后，她概述了自己是如何吸引和留住那些難以拿下的設計人才的，最終這些人才幫助他們在高速增長時期走上了成功之路。

　　完善產品設計藍圖，優先考慮用戶研究

　　Carson來到Duo的時候，恰好正值其產品設計的一個關鍵轉折點。“一家初創公司的第一批設計人員往往是初級或中級的IC，而在一段時間內，這批人將會成為他們唯一的設計人員。與此同時，工程團隊就像雪球一樣越滾越大。然后，突然之間，產品設計職能人員明顯不夠用了，領導層決定聘請一名設計主管來建立產品設計實踐。在Duo，我就是這樣進入這個團隊的，”Duo如是說道。

　　在那個時候，產品設計團隊和其他產品開發部門之間的不平衡是非常明顯的。Carson說：“這就像是一場跳大繩比賽。產品經理和工程人員已經緊密合作很多年了，突然一個新的設計領導者來了，傻傻地問‘嘿，我能進來嗎？’”

　　這就是為什么業務的第一要務是為了實現快速成熟的產品設計功能。正如許多初創公司的情況一樣，當Carson開始在Duo工作時，設計團隊的任務僅限于跟上工程的步伐。在產品設計的起步階段，會有很多淺層的UI設計，最終的成果也相對較少。工程師們每隔幾周就要出貨一次，而設計師們則爭先恐后地追趕即將要推出的產品，在把產品送出去之前盡可能地完善可用性問題。

　　雖然這種零散的方法有其價值，但設計的角色需要迅速演變和擴大，尤其是在高速增長即將到來的時候。Carson說：“這種‘抓了就走’的方法部分問題在于，我可能會被IC的工作所吸引，這將使我的注意力從組建團隊的長期目標上轉移開。”

　　但更廣泛地說，這種方法限制了設計最終能給企業帶來的價值。歸根結底，這并不是你想要停留的地方，你需要逆流而上，承擔起塑造整體產品戰略和路線圖的設計工作。在純粹的執行和戰略之間實現飛躍是很困難的，但是如果你想從組織設計投資中獲得最大的優勢，產品設計主管就需要實現這一點。

　　作為一個初創企業的產品設計領導者，你的工作是在產品開發過程中更早地進行用戶研究和設計。當用戶研究和設計團隊處于上游時，他們的洞察力會豐富接下來發生的一切。

　　Carson認為：“最終，如果你的初創公司不能實現這種轉變，你的影響將是有限的。”為了在這個挑戰面前脫穎而出，Carson建議立即著手擴大產品設計的范圍，即使是一個只有一兩個人的團隊。她與大家分享了她在Duo設計團隊贏得一席之地的關鍵策略。

　　1.從重視用戶研究開始

　　當你想要建立團隊時，你必須弄清楚在哪里進行投資，并建立自己的產品設計主力。Carson認為用戶研究是重點，她的第一個賭注是從可用性測試開始的。

　　她說：“這可能有悖常理，因為雖然創業是一個長期的比賽，而在早期階段短期的勝利似乎更為緊迫。但我堅信，處于早期階段的初創企業需要更早地投資于用戶研究。建立用戶研究并不是Duo明確要求我去做的，但我卻立即投入其中。我的第二份工作是用戶研究員，這對我來說是非常重要的。”

　　Carson優先考慮了可用性測試。在這里，她分享了可用性測試能夠帶領設計團隊走向成功的三個原因：

　　可用性測試能夠快速提供具有可操作性的洞見。可用性測試明確了我們做得好的地方，以及還需要做的工作。我們總是可以從測試報告中得出一份明確的任務清單，用來改善我們的產品體驗。

　　可用性測試可以為初級設計師提供低維護支持。當Duo迅速發展時，我不可能總是在那里對我的直接下屬進行嚴格的設計審查。參與可用性測試可以讓早期的職業設計師以一種直截了當的方式了解他們的設計中哪些是有用的，哪些不是有用的。

　　可用性測試可以使每個人都正確地看待自己的工作。就易用性而言，可用性測試仍然是衡量設計成功與否的客觀標準。不管你認為你的想法有多好，用戶研究總是會揭示出那些出人意料的客戶行為。它可以激勵你不斷改進，雖然這會讓每個人都感到慚愧，但這是健康的。

　　2.通過可用性測試建立設計信條

　　除了加強設計功能之外，可用性測試還為向創企的其他部門展示設計價值提供了一個令人信服的范例。

　　“把你帶進來的領導層，也許是那些沒有設計背景的創始人，他們甚至可能沒有意識到他們的設計投資尚沒有得到最大的回報。他們可能認為設計就是表面上的打磨，可用性測試可以幫助你快速地展示設計的最終價值，這些價值遠遠超出了創企最初對設計的理解。”

　　“對于像Duo這樣以工程為中心的創企來說，可用性測試很容易理解，而且它為一個快速發展的團隊帶來了高效的勝利。隨著時間的推移，這會為你建立一個更強大的用戶研究實踐奠定基礎。”

　　產品設計負責人可以從小事做起，為擴大用戶研究打下基礎。“如果你是一家處于早期階段的創企的設計負責人，你要試圖讓你的利益相關者相信用戶研究的重要性，我建議你可以從小型的可用性研究開始。確定對業務至關重要的產品開發領域，然后執行小規模的研究，你可以自己完成，也可以與少數合作者一起完成。你要學會將你的研究結果作為一個范例不斷地進行傳播分享，用以展示其價值，并在此基礎上擴展你的研究項目。”

　　“最終產品得益于研究的洞察力。同時，你還將培訓EPD和更大的企業組織，讓他們認識到設計團隊貢獻的重要性。你將通過每一項研究，逐漸獲得公司內部的信任。希望你會得到更多的預算，以保持團隊的增長。我發現這種循序漸進的做法比作為一個有認為的局外人進入創企更成功。”

　　這些測試不一定要花很多錢。Carson說：“大多數人聽到‘用戶測試’就會想象出一個正式的內部可用性實驗室，實驗室有雙層玻璃，就像證人審訊室一樣。雖然這種模式確實存在，但你不一定需要它。用戶測試可以非常靈活，并給你提供同樣有效的洞見。”

　　Carson舉例說明了兩種模式，初創公司可以依靠它們開始擴展用戶測試：

　　遠程實時用戶測試。在Duo，我們使用遠程用戶測試，和那些真實的客戶進行實時的對話。這是一種接觸大量全球用戶的低成本方式，可以讓我們快速迭代。當你進行遠程用戶測試時，Carson建議要定期安排客戶電話。Carson說：“讓你的客戶以一種并不舒適的頻率分享他們的觀點。每兩周，我們都會隨機對一個正在進行中的設計進行一系列可用性測試。我們會提前定好五位參加測試的用戶，研究人員Mark Thompson-Kolar會和他們進行通話。然后，他會與設計團隊緊密合作，幫助他們設計研究問題和編寫測試腳本。這一過程的速度非常快，Mark已經進行了數百項可用性研究，這個過程已經成為EPD團隊的一個重要組成部分。”

　　第三方測試服務。許多第三方供應商，例如usertesting.com，可以幫助創企招募候選人，并代表設計團隊運行未經審核的測試。這總比什么都沒有要好。對于尋求更多支持的小型初創企業來說，這是一個選擇。Carson說：“如果你的產品沒有專門的用戶群，并且你想測試通用的參與者，這一選擇是非常理想的。但要注意的是，由于這種服務只能展示結果，你也就失去了在過程中提出問題的機會。”雖然對小型創企來說，第三方測試服務既方便又便宜，但實時測試更富有成效，也可以產生更豐富的見解。

　　用戶研究最好的地方就是驚喜。當你注意到一些與你的期望不同的事情時，你需要不斷地向下鉆以加深你的理解。

　　3.為更前沿的研究鋪平道路

　　從可用性測試中獲得的那些小而具體的成果，可以為更雄心勃勃的生成性研究掃清道路。換言之，設計師們可以在一開始就知道產品戰略，而不是在產品線的盡頭后知后覺。

　　Carson說:“如果你的創企還不熟悉生成性研究，或者你還沒有在企業內部建立起可信度，那么生成性研究的價值可能很難在內部進行推廣。你需要將你的研究活動直接與你能為企業帶來的價值掛鉤。”

　　在Carson的團隊通過可用性測試建立了可信度之后，她就能夠為在客戶辦公室開展現場觀察研究提出強有力的理由。如今，Duo經常派研究人員、產品經理、設計師和工程師到現場觀察和采訪客戶。擁有愿意代表設計功能進行宣傳的跨功能擁護者真的很有幫助，正如擁有強大的研究領導者一樣。隨著用戶研究功能的發展，我請來了Amber Lindholm來領導我們的用戶研究計劃，她做的很棒。

　　通過這些現場研究，創企會發泄客戶在部署安全軟件時可能會遇到的那些來自組織內部的摩擦。在一個大型企業的研究中，我們發現，作為日常工作的一部分，員工經常要克服組織內部的障礙。我們了解到，Duo的團隊有時會在同一組織內的不同小組之間進行初次介紹，以便在部署期間進行協調，這讓我們大開眼界。

　　能夠發掘用戶體驗的新方面會帶來設計功能的重要演變，Duo很早就將服務設計實踐納入其中。這就是擴展研究項目的好處：它讓我們有更多的機會去深入研究，并找到改善總體客戶體驗的方法，而不僅僅局限于用戶界面。”

　　讓其他團隊加入進來

　　Carson說：“隨著產品設計規模不斷擴大，重要的是要確保功能不會變成一座象牙塔，在象牙塔中，你必須要從高處傳遞自己的見解。在一些創企中，設計可能是一個黑匣子，我們越揭開它的神秘面紗，事情就會變得越有合作性，我們在EPD內部就會取得越多的成功。尤其是在創企高速增長時期，事情發展得很快，人們也會變得更有領地意識。”

　　贏得跨職能部門的信任和支持歸根結底是建立關系。你需要讓你的同事知道，你在那里是為了與他們合作，為他們的工具集添加更多內容，讓他們的生活更輕松。她分享了四種策略。

　　1.協助面試新PM

　　“隨著設計功能的成熟，高級設計師和用戶研究人員通常會承擔一些傳統上屬于產品經理的工作。因為產品經理是我們最親密的合作者，所以我們希望通過擴大規模來使這種關系保持健康。”

　　在Duo，設計師會幫助考察產品管理候選人。“這樣一來，我們可以了解到他們過去與設計合作的經驗。一旦我們雇傭了一位新的PM，我們喜歡讓用戶研究人員進行一些研究，并在他們上任的第一天向他們提供研究的結果。我們發現，這種方法為他們的成功奠定了基礎，并與他們建立了密切的跨職能合作關系。”

　　2.主持一個研究日場

　　Carson說：“視頻是推廣研究成果的一種常見形式，但創企經常分享的是整個研究未經編輯的蠻長視頻。問題是，非設計人員不太可能坐著看幾個小時的視頻內容。”

　　取而代之的是，在下一次產品開發時播放“研究日場（research matinee）”。我們在Duo很早就開始了這個過程，而且非常有效。一位研究人員編輯了一段最長不超過兩分鐘的短視頻，從中可以了解到研究結果的本質。通過這種方式，你可以以一種更廣泛的方式來簡要介紹你正在從事的工作。它提升了整個產品開發組織對客戶的理解，并向新員工展示了我們獨特的能力。”

　　3.研討會不僅僅是為設計人員而設

　　Carson笑道：“設計人員喜歡研討會。但說真的，對于Duo來說，研討會是一個關鍵的工具。我們可以利用它來吸引整個企業內的利益相關者。”

　　研討會在引入跨組織的觀點來權衡大型項目方面特別有效。研討會有助于把所有的聲音聚集在一起，這是在那些可能不會在日常項目中一起工作的人之間建立信任的快速方法。

　　Carson還指出，研討會有助于增強初創企業的多樣性、包容性和公平性目標。“我們要確保有一個熟練的推動者，確保在對話中不存在一個主導的聲音或群體。初級設計師應該像高級產品經理一樣有權利暢所欲言，事實上，我經常邀請年輕的設計師擔任主持人，因為這是一個很好的發展機會。”

　　4.用便利貼替換設計報告

　　為了傳播洞見并提升設計工作，有時你必須改變現狀。“在一些創企，我看到研究人員會離開一周，專門對用戶測試進行分析，并將其轉化為正式的、學術風格的研究報告。這些報告都是20頁厚的大部頭，根本沒人看。在Duo，Mark和我考慮了我們可以采用什么樣的格式來將觀察轉變為一個高效、實時的協作分析過程。”于是他們轉向了設計工具包中另一個流行的工具：便利貼。

　　當Sally的團隊進行用戶研究時，研究人員會向用戶發送一個交互原型，并讓他們在視頻電話會議上共享屏幕。至關重要的是，整個團隊（包括設計師、產品經理和少數工程師）都要參加會議。

　　“在會議過程中，我們讓房間里的每個人把觀察結果記在便利貼上。如果用戶看起來很困惑，把它寫下來。如果你有問題，把它寫下來。房間里的每個人都在給出越來越多的數據點，在會議結束時，我們的研究人員會指導我們進行快速匯報。”

　　會議結束后，研究人員會給大家五到十分鐘的時間，讓他們通過便利貼交談。Carson：“然后，我們在白板上繪制一個網格，每個測試參與者是一行，任務或腳本的每個核心部分是一列，然后將筆記貼在適當的位置。”

　　便利貼可以幫助我們形成用戶測試的視覺總結。便利貼的集中處會明確地告訴我們這是一個我們需要注意的領域。這樣一來，我們就不需要額外的時間來分析研究結果。

　　此外，當這輪測試完成時，設計人員也會對問題區域和下一步有了清晰的概念。用戶研究首先應該是可操作的。通過邀請非設計角色的人參與進行，每個人都會帶著自己的行動項目完成研究。

　　用戶研究不應該只是設計人員在某個黑暗角落里自己做出來然后進行報告的事情。如果你讓它成為一項團隊活動，那么工程師和項目經理們會實時地看到自己的見解。你不必再做其他的事情，讓他們去相信。

　　建立可以交付的團隊：為高速增長尋找產品設計師

　　隨著用戶研究實踐的不斷發展和EPD可信度的建立，產品設計主管可以將她的注意力轉向未來的挑戰：招聘和領導力開發。在創企高速增長時期，招聘需要耗費更多的時間。

　　Carson認為高速增長是招聘的關鍵時期，她親自尋找并聘用了團隊中的前13名員工。這一階段你雇傭的第一批人，特別是第一批招聘經理，將對你的團隊產生巨大的影響。她分享了6個招聘技巧：

　　1.打持久戰

　　Carson說：“我知道，如果我們不提前一年建立EPD組織的模型，并立即開始尋找和建立人才管道，我們將面臨一個重大的招聘瓶頸。這可能會嚴重抑制我們的增長，但建立人才管道需要很長的時間。今年，我終于有機會聘請了一些設計師，我花了兩年多的時間嘗試讓他們加入我的團隊。但如果你已經有了人才儲備，我預計填補每個職位空缺只需要原先四分之一的時間。”

　　2.注意招聘比例

　　隨著Duo的不斷發展，Carson陷入了傳統經理人的困境。有太多的直接下屬，她感到不知所措；有太少的設計師，她的團隊不得不分散在各個項目之中。

　　回顧自己的經驗，Carson解釋了招聘比例和經驗法則，這些可能有助于創企在規模擴大時保持良好的狀態。

　　設計師對開發人員說：“在Duo，我們發現一個設計師配置五名開發人員是我們的最佳比例。其他的創企比例也有1:6或1:8，但是你必須弄清楚什么比例對你的初創公司是最有效。一旦你知道你的理想比率，你就可以用它來為你的組織建模，并通過超高速增長計劃整個EPD的員工數量。”

　　有沒有可能設計師太多了？Carson笑道：“也許我有偏見，但我在20年的職業生涯中還沒有遇到過這種情況。設計師就是這樣一個創企中的價值創造者。”

　　但是你很有可能會遇到設計人員太少而感到壓力的情況。Carson說：“當你在工程和項目管理方面的合作伙伴不斷要求比你能提供的更多的設計支持，而戰略性的重要舉措長期缺乏設計師時，這就是你需要招聘的信號。”

　　3.在你早期的團隊招納一些多面手

　　盡管Carson的員工比例不斷波動，但她能夠依靠另一種招聘策略來擴大自己的團隊，同時跟上Duo的增長步伐。當雇傭設計師時，她會確保他們擁有廣泛的技能組合，包括一些研究經驗。

　　Carson說：“在初創企業的早期階段，當你的用戶研究功能剛剛起步時，要確保你最早聘用的產品設計師會有一些用戶研究經驗。”這樣，即使你的創業公司還沒有準備好投資一個龐大的用戶研究團隊，你也會有一些設計師，他們自己可以進行一些研究。

　　4.多樣性與包容性

　　除了招聘速度之外，Carson還會把記住她招聘的是誰作為一個優先事項。在高速增長中，每一位員工都會影響下一批員工。

　　這就是為什么她特別關注產品開發領導層的多樣性。

　　高速增長是創業成功與否的關鍵時期。每個團隊領導都應該問：我們招聘員工的方式是否鼓勵不同背景和經驗的多樣性，從而使我們的公司獲得成功？

　　想法和談話很快會具體化為實際行動。Carson說：“很高興看到這個團隊是如何運作的，并把它作為我們審核過程的核心部分。當時擔任項目管理負責人的Amy Grude精心設計了一些問題，以評估每個候選人，尤其是經理職位的候選人。判斷他們是否像我們一樣重視多樣性和包容性，使之成為我們評估的一部分。”

　　5.越早鋪路越好

　　即使是在瘋狂的裁員潮中，Carson也不得不提前考慮留用和發展這一迫在眉睫的問題。如果雇傭有才華的設計師很難，那么留住他們就是另一回事了。

　　Carson說：“所以我很早就開始了職業生涯的探索，那時我們的員工大約有100-150人。我有一個工作級別矩陣和一個職業路徑文件，清晰地描述了我們可以提供的員工增長路徑，然后在創企內廣泛地推廣這些資源。”

　　創建專業發展軌跡的策略是一種相當流行的實踐。不過，讓Duo的職業軌跡與眾不同的，是量身定制的1:1，以及經理培訓課程。

　　6.引導從共識到一致的轉變

　　隨著初創企業的擴張，你和你的團隊可能會開始感覺到決策的板塊開始移動。

　　Carson說：“在高速增長期間，我注意到我的團隊從一種共識文化明顯轉變為一種協調一致的文化。在規模較小的團隊中，達成共識是可行的。你可以把你的整個團隊放在一個房間里，集體做出決定。但是，超過十個人，就不可能了。這個時候你需要開始將總團隊分解成更小的群體，他們可以對自己的決定擁有高度的自主權。然后，更重要的是確保團隊的一致性。”

　　把這一切聯系在一起：加強產品設計

　　當一家公司達到高速增長時期，你會覺得初創公司的首要任務被拉向了上千個不同的方向。Carson的經驗表明，投資一個產品設計團隊是值得的，因為他們對最終產品的寶貴貢獻來自于他們對客戶視角的了解。

　　“設計在Duo的成功中發揮了巨大的作用。我們一直致力于將消費者的web敏感性應用到企業安全中，這是非常新穎的，如果不集中精力在跨組織的有效增長和協作上，就不可能實現，”Carson說。

　　Carson鼓勵任何處于早期階段的初創公司專注于建立一個以用戶研究為基礎的產品設計團隊，這樣設計師就可以利用研究洞察力來增強產品。要讓這種影響在工程和產品團隊中得到廣泛傳播，可以通過視頻、研討會和便利貼來進行創新。在高速增長時期，不要隨意地陷入招聘的泥坑：在你擴張的過程中，你要花時間仔細考慮構建一個可持續的人才管道。最后，一旦你把設計人才帶進門，確保你給他們留下足夠的理由，通過創造途徑讓他們探索專業成長。

　　“當管理者能夠發現并為即將到來的高速增長做好準備時，他們就能更成功地領導團隊。當我為我的團隊做準備時，我表達了擔憂，但我也提醒他們，這是一個激動人心的時刻。我試圖強調的是，很少有初創公司能做我們現在正在做的事情，如果我們積極主動，我們就能確保以健康和可持續的方式引領增長。”

　　Carson說：“歸根結底，產品設計師會放大工程師、產品經理和整個公司的成功。如果你能積極主動地打造一支優秀的團隊，你的團隊不僅能經受住變化，而且能從容應對、茁壯成長。”